眾矢之的
H化妝品公司的策劃部要改制了。
消息傳出，人心沸騰。對(duì)于這次部門改制，公司從上到下，認(rèn)識(shí)空前的統(tǒng)一。
領(lǐng)導(dǎo)們覺得是時(shí)候改改了，策劃部人員更是覺得，早就該改了。
大家公認(rèn)，策劃部有三大現(xiàn)存問題：
<P> 一是專業(yè)水準(zhǔn)不穩(wěn)定。
策劃部是一個(gè)號(hào)稱“合金鋼”的全能型部門，無論產(chǎn)品、活動(dòng)、廣告或品宣，所有的策劃工作都集中在這一個(gè)部門完成。
任務(wù)分配則是只分項(xiàng)目、不分專業(yè)的“一條龍”方式，譬如一個(gè)新品開發(fā)項(xiàng)目交給某個(gè)策劃師來做，那么，從前期的產(chǎn)品開發(fā)到后期的上市推廣，從地面的促銷活動(dòng)到高空的宣傳造勢，必須一個(gè)人全程跟進(jìn)負(fù)責(zé)到底。
因此，公司對(duì)策劃人員的要求也是大而全，十八般兵器，樣樣都得會(huì)使。而策劃的復(fù)合性、交叉性，注定了每個(gè)策劃人員在專業(yè)上各有長短，于是不少策劃方案只有到了執(zhí)行之后，才在市場反饋中暴露出某種專業(yè)上的欠缺：
或包材工藝不完善，或品項(xiàng)設(shè)置不合理，或促銷贈(zèng)品無吸引力，或廣告文案缺乏煽動(dòng)性……
久而久之，策劃得越多，“小尾巴”也就越多。一旦被人找到短板，策劃人員便自我解嘲：這年頭只能拼個(gè)綜合實(shí)力。
二是工作量分配不均衡。
“一條龍”的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，還經(jīng)常導(dǎo)致策劃部一干人等忙閑不均。
甲的項(xiàng)目做完了，乙的項(xiàng)目正忙得不可開交，但甲樂得袖手旁觀，因?yàn)檫@不是自己的項(xiàng)目；而乙也未必樂意別人插手，因?yàn)檫@是自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，不想被人搶了功。于是忙起來一個(gè)人干兩個(gè)人的活也沒人幫忙，閑起來天天坐在辦公室里看別人的熱鬧。
三是部門管理難度大。
大而全的職能設(shè)置，無疑加大了部門經(jīng)理的管理難度。
領(lǐng)導(dǎo)重視的重點(diǎn)項(xiàng)目，人人搶著做；其他日常性的工作、邊緣性的項(xiàng)目，個(gè)個(gè)躲著走。部門經(jīng)理稍有點(diǎn)一碗水沒端平，便滋生抱怨與牢騷。加上不時(shí)出現(xiàn)的忙閑不均現(xiàn)象，更為抱怨增添了作料。這種情緒日積月累，上下矛盾、部門內(nèi)耗日益凸顯。
短短一年多的時(shí)間里，接連兩任空降的策劃部經(jīng)理都因壓不住陣腳、扛不住壓力而辭職。公司高層開始反思部門機(jī)制，并決定順風(fēng)劃船，借第二任經(jīng)理離職之機(jī)，正式啟動(dòng)策劃部的改制手術(shù)。
新武器亮相
改制后的策劃部按三大職能板塊一分為三：產(chǎn)品開發(fā)部、營運(yùn)推廣部和品牌宣傳部，分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品、活動(dòng)和品宣的策劃，部門經(jīng)理則由原策劃部的三個(gè)主管分別升任，受總經(jīng)理直接管轄。
公司高層認(rèn)為，新架構(gòu)改變了過去“一條龍”式的全項(xiàng)目策劃，讓各部門專注于自己最擅長的板塊，有助于策劃更加專業(yè)化，同時(shí)避免了大部門的職責(zé)不清、互相推諉。因此，對(duì)于改制的成效充滿了期待。
事實(shí)似乎驗(yàn)證了他們的看法。
由主管提拔上來的三個(gè)部門經(jīng)理意氣風(fēng)發(fā)，鉚足了干勁要一顯身手。幾個(gè)月下來，部門里的內(nèi)耗少了，效率高了，各環(huán)節(jié)所顯示的專業(yè)水準(zhǔn)似乎越來越穩(wěn)定了。
于是，在業(yè)內(nèi)極為重視的秋季訂貨會(huì)之前，高層信心滿滿地宣稱，改制不僅會(huì)帶動(dòng)企業(yè)營銷升級(jí)，還將以更強(qiáng)大的策劃優(yōu)勢，與對(duì)手形成差異化。這次秋季訂貨會(huì)就是實(shí)彈演習(xí)的練武場！
圍繞秋季訂貨會(huì)，三大策劃部門各自拿出了本部門的策劃工作規(guī)劃，在總經(jīng)理的統(tǒng)籌下，按部就班開始運(yùn)作。
全線產(chǎn)品的升級(jí)開發(fā)如期完成，從品項(xiàng)規(guī)劃、包裝設(shè)計(jì)到賣點(diǎn)提煉都各具特色。
秋訂會(huì)的訂貨方案和配套促銷方案輕松敲定，政策不僅有力度，而且兼顧了渠道和終端雙層促銷的需求。新產(chǎn)品的廣告宣傳計(jì)劃也順利出爐，廣告創(chuàng)意和媒介組合都有所突破。
接下來的訂貨會(huì)順風(fēng)順?biāo)�。代理商、零售商�?duì)公司的新動(dòng)作反響熱烈。會(huì)后，賬面上大大超出預(yù)期目標(biāo)的訂貨額，讓公司上下很是驚喜了一把。
時(shí)值濃秋，大家卻仿佛看見春天走來。
波濤洶涌而來
當(dāng)大家還沉浸在秋季訂貨會(huì)成功的喜悅之中時(shí)，市場卻裹挾著寒流襲擊而來。
公司發(fā)現(xiàn)新品的訂貨返單量異乎尋常的低，起初以為是秋季訂貨量過大，需要時(shí)間消化，不久便陸續(xù)收到經(jīng)銷商反饋，紛紛抱怨新品動(dòng)銷慢，老品銷量在下降，新品銷量卻上不去，庫存壓力大增。
市場人員進(jìn)一步跟進(jìn)后，問題的焦點(diǎn)完全指向了秋季訂貨會(huì)：
1.產(chǎn)品升級(jí)后價(jià)格升幅較大，沒考慮老顧客的維系，以致原有客群大量流失。
2.促銷方案同樣沒解決新老銜接的問題，只是把重點(diǎn)放在如何搶奪競品份額上，但主要對(duì)手針對(duì)公司的產(chǎn)品升級(jí)，有針對(duì)性地出重拳做促銷，結(jié)果導(dǎo)致新顧客的增長極為有限。
3.大部分用作促銷的產(chǎn)品小樣（小容量的產(chǎn)品類贈(zèng)品），所選品項(xiàng)不是利潤產(chǎn)品，而是走量產(chǎn)品，無法起到拉高客單價(jià)和利潤率的作用。特別是產(chǎn)品小樣促銷套裝，與走量產(chǎn)品過于重疊，降低了消費(fèi)者成套購買的意愿，結(jié)果不促銷反阻銷，加大了關(guān)聯(lián)銷售的難度。
4.產(chǎn)品折頁與媒體廣告的宣傳口徑不一致，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知混亂，也對(duì)終端銷售造成了消極影響。
……
一下冒出來這么多問題，公司高層和策劃部門都有點(diǎn)找不著北。于是開會(huì)、分析、診斷，最終發(fā)現(xiàn)，源頭竟然出在改制！
三大策劃部門在改制后成了鐵路警察各管一段，都抱著各人自掃門前雪的心態(tài)，各自埋頭于自己的一畝三分地，雖然名義上有總經(jīng)理統(tǒng)籌，但彼此之間欠缺溝通與默契，總經(jīng)理也不可能事無巨細(xì)地過問部門工作，因此，綜合性策劃項(xiàng)目難以真正有效整合，更別說深度整合了。
以這次成也蕭何敗也蕭何的訂貨會(huì)來說，雖然事前總經(jīng)理曾經(jīng)跟各部門提及新老顧客的銜接等問題，但產(chǎn)品開發(fā)部認(rèn)為既然是升級(jí)，新產(chǎn)品的賣點(diǎn)就必須要跟老品拉開距離以體現(xiàn)價(jià)值感，至于留住老顧客，那主要是營運(yùn)推廣部在終端活動(dòng)方案中要考慮的事。
而營運(yùn)推廣部則認(rèn)為升級(jí)后產(chǎn)品價(jià)格提升幅度大，老顧客肯定會(huì)大量流失，促銷的重點(diǎn)在于搶奪一線品牌更高端的客群。
同樣，品牌宣傳部也獨(dú)行其是地判斷這次廣告活動(dòng)以造勢為主，與其強(qiáng)調(diào)與市場上同類產(chǎn)品大同小異的產(chǎn)品賣點(diǎn)，還不如通過創(chuàng)意偏重于品牌告知。
各自為政的結(jié)果就成了“三權(quán)分立”，形散神更散。
策劃靈魂游蕩
整合對(duì)于策劃的重要性，恰如“米格-25效應(yīng)”所揭示的那樣。
前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，所使用的許多零部件比美國戰(zhàn)機(jī)要落后得多，但其整體作戰(zhàn)性能卻反超美機(jī)，居當(dāng)時(shí)的世界領(lǐng)先地位，原因就在于，米格公司對(duì)各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的整體組合設(shè)計(jì)，從而使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面都達(dá)到了意想不到的驚人效果。
可以說，整合營銷時(shí)代，整合就是策劃的靈魂。
H公司原架構(gòu)盡管百弊叢生，但卻有一個(gè)好處，就是整個(gè)策劃鏈?zhǔn)且惑w的，不存在松散和脫節(jié)。而改制后的策劃部，局部的專業(yè)化加強(qiáng)了，但部門間溝通與協(xié)調(diào)脫節(jié)，最終整體效能卻反而降低了。以前是小毛病不少、大問題不多，現(xiàn)在雖然小毛病少了，大問題卻反而暴露出來了。
也許有人會(huì)問，為什么不在三部門之上再設(shè)置一個(gè)策劃總監(jiān)，以解決方案整合的問題？
其實(shí)，H公司當(dāng)初并非沒有考慮過這個(gè)辦法。但是，設(shè)置一個(gè)總監(jiān)牽涉諸多管理環(huán)節(jié)，絕不只是增設(shè)一個(gè)職位的問題。
比如，總監(jiān)不可能只做光桿司令吧，要不要圍繞這一職位額外增加多個(gè)編制？
其次，原策劃部歸屬主管銷售的營銷總監(jiān)管理，你一個(gè)策劃部就多出來一個(gè)策劃總監(jiān)，豈不是憑空多出一個(gè)同級(jí)別的總監(jiān)來分庭抗禮？
而且，三個(gè)策劃部門更不樂意在自己和老總的直線溝通中再增加一個(gè)中間環(huán)節(jié)。
當(dāng)然，合適的人選很難招到，也是個(gè)一票否決的理由。
說到底，全能型策劃部與三駕馬車式架構(gòu)各有其優(yōu)劣利弊，企業(yè)真正要考量的是哪種方式更適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的需要。
同時(shí)，無論哪種部門架構(gòu)，內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合都是關(guān)鍵因素。H公司的管理者最初因?yàn)樯碓诖松街�，于是只能切身感受到全能型架�?gòu)的一些弊端，殊不知，從改制前到改制后，最根本的問題（即團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與整體配合的問題），一直沒有真正解決，而改制，只是將這一關(guān)鍵問題由顯性變?yōu)殡[性罷了。